آشنایی با مدل های مدیریت منابع انسانی

آشنایی با مدل های مدیریت منابع انسانی

مقدمه

مدل های منابع انسانی درواقع یک سری تئوری هستند که برای کمک به بهره‌وری منابع انسانی درسازمان‌ها تعریف شده‌اند. شناخت مدل های مدیریت منابع انسانی به مدیران منابع انسانی و صاحبان کسب و کارها کمک می‌کند تا بتوانند بهترین شیوه جهت‌دهی به پرسنل خود را برای حرکت به‌سمت اهداف سازمانی انتخاب کنند. در این مقاله ۱۰ مدلِ مدیریت منابع انسانی را توضیح داده‌ایم. آگاهی از این مدل‌ها و انتخاب بهترین شیوه مناسب هر کسب و کاری به رشد و توسعه آن کسب و کار کمک می‌کند.

قرن ۲۱ را می‌توان قرن ظهور جامعۀ اطلاعاتی مبتنی بر دانش دانست. در چنین جامعه‌ای سازمان‌ها وافراد حاضر در آن، نگرشی متفاوت به موضوعات دارند؛ به همین دلیل باید برای درک صحیح از مدل های مدیریت منابع انسانی به سراغ انتخاب بهترین شیوه برای HRM یا مدیریت منابع انسانی رفت.

اهداف مدل های مدیریت منابع انسانی

مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی توسط جامعه دانشگاهی و محققان تعریف شده‌اند. با وجودتفاوت‌هایی که این مدل‌ها با یکدیگر دارند، اهداف مشترکی را دنبال می‌کنند؛ ازجمله:

1. مدل های مدیریت منابع انسانی، چارچوبی تحلیلی برای HRM  محسوب می‌شوند؛ به‌عنوان مثال عوامل موثر روی نیروی انسانی مانند موقعیت شغلی، عملکرد سهام‌داران، سطوح استراتژیک، شایستگی شغلی و…؛
2. به کمک این مدل‌ها می‌توان به ارزیابی دقیق بعضی از شیوه‌های مورداستفاده در مدیریت منابع انسانی پرداخت. شیوه‌های مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی متفاوت است؛ اما این مدل‌ها کمک می‌کنند تا جامعیتی در این زمینه به‌وجود بیاید؛
3. مدل های مدیریت منابع انسانی توصیفی از روابط و متغیرهای موثر روی نیروی انسانی را نمایش می‌دهند؛
4. از این مدل‌ها برای کشف مسائل پنهان منابع انسانی در لایه‌های زیرین یک سازمانی استفاده می‌شود.

انواع مدل های منابع انسانی

در این بخش می‌خواهیم شما را با این مدل ها بیشتر آشنا کنیم.

مدل ۵P در مدیریت منابع انسانی

مدل Five Ps یا همان مدل «۵ پی» به‌عنوان ابزاری برای مدیریت استراتژیک در بین مدل های مدیریت منابع انسانی شناخته می‌شود. این مدل در دهه ۹۰ میلادی توسط راندل شولر متخصص درزمینه منابع انسانی معرفی شد.

در این مدل ۵ تا p تعریف می‌شوند که هرکدام بر رفتار منابع انسانی تاثیر دارند:

1. اهداف یا Purpose: چشم‌انداز و ماموریت کلی یک سازمان در فضای کسب و کاری است؛
2. اصول یا Principles :اصول مدیریت منابع انسانی یا پروتکل‌های عملیاتی که به سازمان و نیروهای انسانی برای دستیابی به اهداف کسب و کاری کمک می‌کنند؛
3. فرآیندها یا Process: فرآیندها را می‌توان در تمامی عملیات روزانه سازمان مشاهده کرد که توسط نیروهای انسانی به کار گرفته می‌شوند؛
4.  افراد یا People: افراد، تمامی افراد درگیر در کسب و کار هستند؛ از مدیران گرفته تا تا پرسنل و شرکای کلیدی؛
5. کارآیی یا Performance: وضعیت کلی یک سازمان را نشان می‌دهد.

 این معیارها را با شاخص‌های کلیدی (KPI) می‌سنجند که توسط مدیران منابع انسانی شناسایی شده‌اند. این معیار می‌تواند وضعیت عملکردی در چهار P قبل را نمایش دهد.

مدل ۵p

موفقیت در مدل پنج P مستلزم این است که تمامی مولفه‌ها با یکدیگر تعامل داشته باشند؛ درواقع تمامی این Pها به رشد یکدیگر کمک می‌کنند تا سازمان به تعادل لازم دست پیدا کند.

• مدل علیّت استاندارد

 از مهم‌ترین مدل های مدیریت منابع انسانی و یکی از شناخته‌شده‌ترین مدل های مدیریت منابع انسانی،مدل استاندارد علیّت یا Standard Casual Model of HRM است. این مدل از مدل‌های قبلی نشات گرفته شده است که در دهه ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی وجود داشته‌اند.

در این مدل یک زنجیره علت نمایش داده می‌شود. در شروع این زنجیره، استراتژی‌های کسب و کاری قراردارد که با کمک فرآیندهای منابع انسانی به ایجاد منفعت و بهبود عملکرد مالی سازمان منجر می‌شوند.

مدل علیّت استاندارد نشان می‌دهد هم‌سوبودن استراتژی سازمانی با مجموعه‌ای از فعالیت‌های منابع انسانی می‌تواند عملکرد مالی مثبت را در سازمان شکل دهد؛ به‌عبارتی هماهنگی استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی کسب و کار می‌تواند به تحقق اهداف کلان یک سازمان منجر شود.

 

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

 

نکات کلیدی مدیریت منابع انسانی

نکات کلیدی مدیریت منابع انسانی

مقدمه

در مدیریت منابع انسانی، در هر سازمان باید بتوانیم تشخیص بدهیم هر یک از کارکنان در چه زمینه‌هایی توانایی دارند یا توانایی‌ آن‌ها در چه بخش‌هایی، کارایی بیشتری دارد. به نظر شما، ما به‌عنوان مدیر بایدتوانایی‌های کارکنان را تشخیص بدهیم یا کارکنان باید توانایی‌های خود را اعلام کنند؟ چرا کارکنان کم‌کاری می‌کنند؛ اما در مقابل چشم مدیر، خود را فردی پرکار نشان می‌دهند؟ این افراد مانند خون کثیفی دررگ‌های سازمان هستند که هیچ اکسیژنی به بدن سازمان نمی‌رسانند. در دوره‌ای که به‌اصطلاح، دوره‌ی کارمندسالاری است، چگونه باید این مسائل را مدیریت کرد؟

با تجربه‌ای که در سازمان خودم و سازمان‌های دیگر داشته‌ام، پی برده‌ام که «کارمندسالاری» واژه‌ای است که خودمان ساخته‌ایم.

چرا برخی از سازمان‌ها عمر کوتاه و کمی دارند؟

پرسش اصلی این است که چرا خیلی از سازمان‌ها، با اینکه منابع مالی خوب و برنامه‌های مارکتینگ،بازاریابی و فروش بالایی دارند، عمرشان کوتاه است؟ طبق آمار سازمان مدیریت صنعتی، به‌طور میانگین،عمر یک سازمان در کشور ما حدود هجده سال است. بیشتر سازمان‌ها بعد از هجده سال، یا دیگر وجودندارند یا تأثیرگذار نیستند.

در ایران، تعداد شرکت‌های قدیمی یا رو به رشد کم است. البته دلایل مختلفی برای این طول عمر کوتاه مطرح می‌شود که بیشتر آن‌ها به دولت و سیاست‌های آن برمی‌گردد که به نظر من، دلایل قانع‌کننده‌ای نیست؛ چون این شرایط همیشه و برای همه وجود دارد.

با همه‌ی این اوصاف، ما و تیممان چگونه می‌توانیم از سازمانمان محافظت کنیم تا عمر بیشتری داشته باشد؟ از خودتان بپرسید کارکنان شما چگونه از سازمانتان محافظت می‌کنند؟ یادتان باشد آن‌ها برای محافظت از سازمان شما باید از خودشان هم محافظت کنند! برای سازمانتان باید برنامه‌های خودمحافظتی طراحی کنید.

می‌دانید چرا به محافظت فکر نمی‌کنید؟ چون کمتر در موقعیت بحرانی قرار گرفته‌اید. مراقبت برای شرایط بحرانی نیست؛ بیشتر برای حفظ موقعیت سازمان در بازار است. سازمان‌ها عمر کوتاهی دارند؛ چون نیروی انسانی دارند، ولی نیروی انسانی مؤثر و کارآمدی ندارند. سیاهی‌لشکر دارند؛ چون مدیران به کارکنان به‌عنوان منابع قابل سرمایه‌گذاری نگاه نمی‌کنند.

همیشه پیشگیری بهتر از پاسخ سخت است. پاسخ سخت، هزینه دارد. پاسخ سخت، تخریب و ترمیم به همراه دارد.

از چه می‌ترسیم؟

سازمان‌ها تعداد کارکنانشان را زیاد کنند؛ چون اغلب ترس مدیران باعث می‌شود فکر کنند وجود نیروی زیاددر سازمان به معنی پیشرفت سازمان است؛ ولی در صورت بروز حمله و بحران، این نیروها می‌توانند ازشما دفاع کنند؟ اگر رقیب یا مجموعه‌ای بخواهد به شما حمله کند، با دیدن کارکنان شما از حمله‌ی خودصرف‌نظر می‌کند؟ منابع انسانی بر تمام منابع دیگر مقدم است. هر چقدر هم که منابع مالی خوبی داشته باشید، نمی‌‌تواند تضمینی برای جذب منابع انسانی خوب باشد.

به یاد داشته باشید که کارکنان خوبِ دیگران، شاید کارکنان بدی برای شما باشد. شاید این تجربه را داشته‌اید که افراد زیادی را با رزومه‌های خوب استخدام کرده‌اید؛ ولی آن‌طورکه انتظار داشته‌اید، عمل نکرده‌اند. هر فردی که وارد سازمان شما می‌شود، اطلاعات بسیار زیادی از شما و سازمانتان دارد. حفظ اطلاعات سازمان‌ها، اهمیت بسیار زیادی دارد.

اگر در مسائل مالی اشتباه کنید، سندی را اشتباه بزنید و سه ماه بعد متوجه شوید، می‌توانید آن را اصلاح کنید؛ ولی در مورد منابع انسانی، سند اصلاحی وجود ندارد.

پیشرفت یک سازمان و سرمایه‌گذاری روی آن، مانند پیشرفت فرزندان یک خانواده است. برای رشد وپیشرفت فرزندان خود چه می‌کنید؟ به‌طورقطع همه‌نوع امکاناتی در اختیار آن‌ها قرار می‌دهید. در سازمان هم همین‌طور است. مدیران، منابع انسانی را می‌شناسند؛ ولی به مدیریت انسانی عمل می‌کنند و به منابع انسانی به دید کارمند نگاه می‌کنند.

امروزه دوران رویکرد مدیریت انسان‌ها، دستورالعمل‌های کاذب سازمانی، اما و اگرها، خط‌مشی‌های طولانی و… تمام شده و مدیریت منابع انسانی جایگزین آن شده است.

مدیریت منابع انسانی یعنی چه کارهایی انجام بدهیم تا منابع انسانی بتوانند خودشان را مدیریت کنند. این، مشکل اصلی خیلی از سازمان‌هاست که در لایه‌های دور از مدیریت، اتفاقاتی می‌افتد که مدیرهرگز از آن‌ها باخبر نمی‌شود. کارکنان، جاخالی دادن در سازمان را بلدند. یادتان باشد کنترل بیش‌ازحد، عامل استرس‌زایی است؛ هم برای سازمان، هم برای مدیر.

وقتی همیشه چیزی را کنترل می‌کنید، مثل ارتش آماده‌ی جنگی هستید که مدام جایی را هدف گرفته‌‌اید؛بدون اینکه شلیک کنید و همین، انرژی شما را می‌گیرد و در لحظه‌ای که باید شلیک کنید، آن‌قدر خسته‌ایدکه قطعاً شلیک شما به هدف برخورد نمی‌کند.

در گذشته، از نیروی انسانی به‌عنوان دست‌مایه استفاده می‌کردند؛ مثل خط تولید، میز و صندلی و هر چیزدیگر. نگاه ابزاری به آن داشتند؛ ولی امروزه از دست‌مایه به سرمایه تبدیل شده است. بین دست‌مایه بودن و سرمایه بودن، تفاوت‌های بسیار زیادی وجود دارد.

منابع انسانی درست، در فرهنگ سازمانی درست شکل می‌گیرد. اگر در فرهنگ سازمان شما محافظت معنایی نداشته باشد، منابع انسانی دیگر کارایی ندارند. همان‌طورکه یک ورزشکار حرفه‌ای به‌دلیل تغییرمحیط و دور بودن از فضای ورزشی، بعد از مدتی وضعیت جسمی، آمادگی و مهارت‌های خود را از دست می‌دهد، منابع انسانی سازمان شما هم دچار افت می‌شوند.

سازمان‌ها با افراد تشکیل نمی‌شود؛ با افراد ساخته می‌شود.

عوامل کاهش بهره‌وری منابع انسانی

چرا با تمام تلاش‌هایی که می‌کنید و دیدگاه‌هایی که دارید، بهره‌وری منابع انسانی شما کم می‌شود؟ دربخش مدیریت منابع انسانی شرکت مایکروسافت، در طول یک هفته، دو میلیون ساعت کار انجام می‌شود.

درحالی‌که وقتی یک تیم مشاوره، عملکرد کارکنان شرکت مکنزی را ارزیابی کردند، متوجه شدند برخلاف اینکه تمام نیروها در بهترین حالت ممکن با بهره‌وری بسیار بالا کار می‌کنند، اما وقتی خروجی را بررسی می‌کنند و عواملی مثل سود نهایی و فروش را در نظر می‌گیرند، متوجه می‌شوند که خروجی آن‌ها با دومیلیون ساعت کار در هفته متناسب نیست؛ یعنی بخش زیادی از کارها، خروجی نداشته است.

بهره‌وری فردی کارکنان در کنار هم، رابطه‌ی مستقیمی با بهره‌وری سازمان ندارد. ممکن است هر کدام ازکارکنان سازمان عملکرد خوبی داشته باشند؛ ولی خروجی نهایی رضایت‌بخش نباشد.

واقعاً چرا این اتفاق می‌افتد؟ عوامل متعددی در کاهش بهره‌وری نیروی انسانی دخالت دارد که در اینجاچند عامل مهم آن را که با شرایط کشور ما هماهنگی دارد، بررسی می‌کنیم:

1.توجه زیاد به شروع خوب

گاهی نیرویی استخدام می‌کنید و با خود می‌گویید چه نیروی کارامد و خوبی استخدام کرده‌ام! ولی این تازه اول کار است و طبیعی است که همه‌چیز خوب باشد. باید ببینید کار به همین خوبی ادامه پیدا می‌کند یا نه؟ آیا در ادامه‌ی کار می‌تواند عمق رابطه‌ی سازمانی را که قبلاً ایجاد کرده‌اید، بیشتر کند؟ آیا این فردمی‌تواند به یک بادیگارد تبدیل شود؟ در بسیاری از سازمان‌ها زمان ایجاد بحران، نیروها مثل کودکانی که پشت پدر و مادرشان پنهان می‌شوند، پشت مدیر می‌روند.

این افراد، نه‌تنها نمی‌توانند از سازمان محافظت کنند، بلکه از مدیر هم چند برابر انرژی می‌گیرد. شروع خوب به‌تنهایی کافی نیست. کاملاً بدیهی و طبیعی است. گول خوب بودن کارکنان را در ابتدای کار نخورید. بدیهی است که در ابتدای کار، همه برای به دست آوردن امنیت کاری بخواهند خودشان را اثبات کنند. آدم‌ها برای رسیدن به امنیت، هر کاری انجام می‌دهندو متأسفانه گاهی دروغ هم می‌گویند.

2.آدم‌ها، مثل فصل‌ها

نگرش، دیدگاه‌ و روحیات افراد با هم فرق دارد و در طول زمان هم تغییر می‌کند. گاهی نیروی خوبی درسازمانتان هست که همیشه به او اطمینان داشته‌اید؛ ولی بعد از مدتی به بی‌انگیزه‌ترین فرد تبدیل می‌شود. یا همیشه او را مثال می‌زدید و الان می‌بینید مثال‌های نقض زیادی درباره‌اش وجود دارد.

3.کم شدن تمرکز و دور شدن از هدف

دور یا منحرف شدن از هدف، موضوعی است که در چابکی زیاد به آن اشاره کردم.دور یا منحرف شدن از هدف و کم شدن تمرکز بر کار، بهره‌وری منابع انسانی را کاهش می‌دهد.

4.روزمرگی فضای رشد

کار شما به‌عنوان مدیر سازمان، رشد سازمان نیست. شما باید محیطی برای رشد ایجاد کنید تا افرادبتوانند از این محیط تغذیه کنند. افراد درست، با تغذیه‌ی درست و هدایت درست به نتیجه‌ی مطلوب شمامی‌رسند.

5.اهداف ‌باورنکردنی

هر کسی بهتر از دیگران توانایی‌های خودش را می‌شناسد. تعیین اهداف ‌باورنکردنی برای سازمان موجب کم شدن بهره‌وری منابع انسانی می‌شود. برای مثال، اگر تارگت فروش سال گذشته‌ی شما، یک‌میلیاردتومان بوده و برای امسال یک‌ونیم‌میلیارد تومان تعیین کنید و نیروهای سازمان شما این هدف را باورنداشته باشند، بهره‌وری منابع انسانی سازمانتان کم می‌شود. شاید مستقیم به شما نگویند؛ ولی خودشان می‌دانند که نمی‌توانند این وزنه را بلند کنند و به هدف مدنظر شما برسند.

6.نداشتن یادگیری مستمر

همه‌ی افراد زمانی که با مشکل روبه‌رو می‌شوند، به سراغ آموزش می‌روند؛ ولی این آموزش استمرارندارد. در نتیجه، کارایی لازم را ایجاد نمی‌کند.

7.نبود مدیریت دانش ضمنی

به نظر من، هر سازمانی باید دانش‌نامه‌ای داشته باشد شامل تمام اتفاقات به‌روز سازمان از ابتدا. اگر به پرونده‌های آدم‌ربایی دقت کنید، می‌بینید که برای حل این مسائل، اول موارد مشابه با این پرونده‌ی آدم‌ربایی را که در گذشته اتفاق افتاده، بررسی می‌کنند. هرچه نمونه‌های بایگانی شده از این دست بیشتر باشد، این پرونده‌ها زودتر حل می‌شود. دانش ضمنی، دانشی است که افراد فارغ از تحصیلات دانشگاهی به سازمان خود اضافه می‌کنند.

دانش هر سازمانی مختص همان سازمان است. اندازه و میزان رشد سازمان شما، متناسب با رشد دانش ضمنی سازمان شماست.

8.نابود کردن تخیل و تفکر واژگون

در بیشتر مواقع، مدیران مانع بروز تخیل و فکر کردن کارکنان سازمان می‌شوند و فرمت یا فرصت فکری مناسبی برای آن‌ها ایجاد نمی‌کنند. آخرین جلسه‌ای که با کارکنان سازمانتان داشته‌اید و از آن‌هاخواسته‌اید ایده‌های نوآورانه‌ای ارائه کنند، کی بوده است؟ اگر از افراد سازمانتان نخواهید از خلاقیتشان استفاده کنند، به روزمرگی عادت می‌کنند.

9.تورم نیروی انسانی

در سازمان‌های ایرانی، این مسئله زیاد وجود دارد. بسیاری از سازمان‌ها، به محض برخورد با مشکلی که نیروهای قدیمی قادر به حل کردن آن نیستند، به فکر جذب نیروی جدید می‌افتند. این کار در سازمان تورم ایجاد می‌کند و سازمان را فربه و چاق می‌کند. در بیشتر مواقع، تعداد کارکنان سازمان‌ها، خیلی‌خیلی بیشتر از نیاز واقعی آن سازمان‌ است. حداکثر بهره‌وری هر سازمان از یک فرد در طول یک‌ سال، ده ماه است. درحالی‌که برابر با پانزده ماه باید حقوق پرداخت کنید؛ دوازده ماه حقوق، یک ماه عیدی، سنوات،پاداش و…

بیشتر مواقع، تورم نیروی انسانی، عامل اصلی کاهش بهره‌وری نیروی انسانی در سازمان است. وقتی مشکلی پیش می‌آید، تعداد زیادی از کارکنان با خود می‌گویند وقتی این‌همه نیرو در سازمان هست، چرامن خودم را درگیر مشکلات کنم.

اصول مدیریت منابع انسانی مؤثر

کارکنان راضی، مشتریان راضی به وجود می‌آورند. این موضوع کاملاً بدیهی است و همه می‌دانند؛ اما کارکنان راضی چگونه شکل می‌گیرند؟ کارکنان راضی الزاماً عملکرد بالاتری ندارند. ما در جامعه‌ای زندگی می‌کنیم که اقتصاد و تجارت آن به‌گونه‌ای است که کارکنان راضی، عملکردی متناسب با رضایتشان ندارند.

این مسئله قابل اندازه‌گیری نیست.

برای جذب کارکنان مؤثر به نکات زیر توجه کنید:

1.تعریف معیار درست

واقعیت این است که وقتی می‌خواهید نیرویی استخدام کنید، با خود می‌گویید اگر من کارمند بودم، چه معیارهایی داشتم و براساس همین معیارها نیرو استخدام می‌کنید. درحالی‌که یکی از دلایل اصلی نتیجه نگرفتن از کارکنان، همین مسئله است. خیلی از مدیران می‌گویند: «اگر من جای شما بودم،…» این قیاس درستی نیست. برای مثال، مدیری می‌گوید: «چقدر خوب بود اگر می‌توانستم نیرویی با 70 درصد کارایی خودم پیدا کنم.» چنین چیزی امکان ندارد. راستش کمی جرأت می‌خواهد که نیرویی بهتر از خودتان استخدام کنید. اینکه خودتان را نیروی خوبی بدانید و براساس آن دیگران را استخدام کنید، معیار درستی نیست.

2.تولید امنیت

اگر به سازمانتان نگاه کنید، می‌بینید که هر کس در حال تولید چیزی است. بعضی در حال خلق ایده هستند، بعضی در حال ارائه خدمات و رضایت مشتری، عده‌ای هم در حال ایجاد استرس و بی‌انگیزگی. در سازمان خود دقت کنید و ببینید افراد چه چیزهایی تولید می‌کنند.

3.انعطاف‌پذیری

در دنیای امروز که هیچ ثباتی وجود ندارد، یکی از ویژگی‌های مهم کارکنان این است که انعطاف‌پذیرباشند. بزرگ‌ترین چالش ما در زندگی این است که به دنبال ثبات هستیم؛ آن هم در دنیایی که هیچ ثباتی وجود ندارد. به همین دلیل، زمانی که می‌خواهید رشد و ثبات ایجاد کنید، بازار و شرایط تغییر می‌کند وروحیه‌ی شما و سازمانتان گرفته می‌شود.

4.دارایی به‌جای هزینه

دیدگاهتان باید تغییر کند. دارایی‌ها باید جای هزینه‌ها را بگیرد. شما برای هزینه‌های خود و نگهداری آن‌ها هیچ هزینه‌ای نمی‌کنید؛ اما برای دارایی‌هایتان هزینه می‌کنید. تا زمانی که به کارکنان به چشم هزینه نگاه کنید، سازمانتان نمی‌تواند نیروهای توانمند و قدرتمندی پیدا کند. طبق آمار مکنزی، هر نیروی انسانی حداقل باید 5 تا 15 برابر هزینه‌ای که برای سازمان دارد، در سازمان رشد ایجاد کند.

گران‌ترین کارکنان شما کسانی نیستند که بیشترین حقوق را می‌گیرند؛ بلکه کارکنان غیرمولدی هستند که هیچ کاری انجام نمی‌دهند. باید دیدگاهتان را در این زمینه تغییر بدهید.

5.هم‌ترازی

خیلی‌وقت‌ها کارکنان سازمان‌ها هم‌تراز نیستند. گاهی هدفتان این است که افراد جدیدی را استخدام کنیدتا نیروهای قدیمی را بازنشسته کنید. این کار هم اصول خاص خودش را دارد. شاید بگویید فرد جدید درمرحله‌ی کارآموزی است. یکی از علت‌های هم‌تراز نبودن، ترس مدیران است که به آن خواهم پرداخت.

6.هدف مشخص

از کارکنانتان بپرسید هدف سازمان شما چیست؟ ببینید چه پاسخ‌هایی می‌دهند. اگر احساس کردید دچارمعذوریت می‌شوند، از آن‌ها بخواهید نظرشان را بنویسند. نزدیک بودن هدف کارکنان به هدف سازمان،اهمیت بسیار زیادی دارد. این کار، قدم کوچکی است که تأثیر شگرفی دارد. برای رشد کردن نیاز به انجام کارهای بزرگ ندارید. فقط کافی است کارهای کوچک را همیشه انجام دهید. مطمئن باشید به نتیجه می‌رسید.

7.ابزار مشخص

بیشتر مواقع، هدف مشخصی وجود دارد؛ اما ابزارهای لازم برای دستیابی به این هدف وجود ندارد.سازمان‌ها باید ابزارهای زیادی داشته باشد. منظور از ابزار همان اسلحه است.هر هدف بزرگ و مشخص به ابزار مشخص نیاز دارد.

8.استراتژی پشتیبانی

گاهی فردی را استخدام می‌کنید که هم خوب کار می‌کند، هم وفادار است؛ ولی از او پشتیبانی نمی‌کنید.فراموش نکنید که سازمان مثل خانواده‌ی شماست. با فرزندانتان چگونه رفتار می‌کنید؟ او را به حال خودش رها می‌کنید؟ پشتیبانی شما از فرزندانتان، دقیقاً همان استراتژی پشتیبانی است. کارکنان به پشتیبانی نیاز دارند. بیشتر سازمان‌ها استراتژی‌های رشد دارند؛ ولی پشتیبانی نمی‌کنند.

9.اتحاد

بیشتر مواقع، کارکنانی که استخدام می‌کنید، استعداد و توانایی خوبی دارند و هر کس در کار خودش بهترین است؛ اما کارکنان متحد نیستند. فکر می‌کنند چون بهترین هستند، باید مستقل از دیگران عمل کنند.

10.مدیریت مشوق‌های مالی و غیرمالی

در مدیریت منابع انسانی، مشوق‌های غیرمالی اهمیت بسیار زیادی دارد. یادتان باشد که همه‌چیز پول نیست. پاداش مالی برای کارمندی که بی‌انگیزه شده، تا یک‌جایی جواب می‌دهد؛ ولی همیشه نتیجه‌بخش نیست. حتی ممکن است کارمند سازمان شما را ترک کند.ما عادت کرده‌ایم دیگران را تربیت و تنبیه کنیم.شما نمی‌توانید دیگران را تربیت کنید؛ ولی می‌توانید شرایطی به وجود بیاورید و الگوهایی ایجاد کنید که خودشان تغییر کنند.

پاداش‌های مالی نقطه‌ی رشد نیست؛ نقطه‌ی بحران است. هروقت احساس کردید که باید پاداش مالی بدهید، بدانید که سازمانتان به نقطه‌ی بحرانی رسیده است. نباید اجازه می‌دادید کار به اینجا و به باج‌گیری برسد.

پاداش باید برمبنای عملکرد باشد، نه نتیجه. ممکن است افراد همه‌ی تلاش خود را انجام بدهند؛ ولی به نتیجه نرسند.صرف اینکه به نتیجه نرسیده‌اند، نباید کاری را که انجام داده‌اند، نادیده بگیرید. شاید در ادامه‌ی مسیر، رشدپیدا کند.

11.وفاداری

وفاداری نماد رشد هر سازمان و عامل امنیت شغلی است؛ هم برای مدیر، هم برای کارکنان. وفاداری یعنی کارکنان مطمئن باشند تا زمانی که در سازمان شما هستند، دیده می‌شوند؛ در خانواده و اجتماع دیده می‌شوند. اگر وفاداری ایجاد شود، افراد ایده‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند. بیشتر کارکنان سازمان‌ها فکر می‌کنند چطور می‌توانند از اعتبار آن سازمان استفاده کنند و بعد از مدتی از سازمان جدا شوند و برای خودشان کار کنند.

برای مثال، کارخانه‌ای راه‌اندازی کنند، حسابدار مستقلی شوند، شرکت نرم‌افزاری تأسیس کند و… اگر با مدیریت صحیح نیروهای انسانی بتوانید وفاداری ایجاد کنید و کارکنان سازمان شما بفهمند که در رشد شما سهیم هستند و با شما باید بازنشسته شوند، به شما و سازمانتان وفادار می‌مانند. این مسئله برای سازمان شما عمق ایجاد می‌کنند.

همان‌طورکه در ابتدا اشاره کردم، سازمان‌ها عمر کوتاهی دارند. خیلی از شما نگران نسل بعد از خودسازمان تان هستید. اگر در خانواده به کودکانمان وفاداری را نیاموزیم، آن‌ها هم در آینده وفاداری در سازمان را بلد نخواهند بود. از دیدگاه مدیریت منابع انسانی، حمایت از نوآوری باعث ایجاد وفاداری در کارکنان سازمان می‌شود.

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

مشکلات مدیریت منابع انسانی

مشکلات مدیریت منابع انسانی

مقدمه

یکی از جنبه هایی که در مورد چالش های منابع انسانی در ایران، کمتر مورد توجه قرار گرفته، تأثیر پدیده هایی مانند تورم و رکود اقتصادی بر منابع انسانی (HR) شرکتهای فعال در بازارهای بین المللی است. در تصمیم گیری منابع انسانی باید نحوه تنظیم خسارت و پاداش برای حفظ کارمندان اصلی در نظر گرفته شود و همچنین نحوه اصلاح ترکیب کارکنان برای پاسخگویی به تغییرات بازار، ناشی از شرایط جدید اقتصادی، از جمله نوسانات فرار مغزها در نتیجه مهاجرت و یا خروج شرکتها از بازار، نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

وضعیت کنونی ایران یک مطالعه موردی جالب است. از یک طرف، بسیاری از شرکتها به دلیل اعمال مجدد تحریم های ایالات متحده مجبور به کوچک کردن فعالیت‌های خود شده‌اند. از طرف دیگر، رکود اقتصادی چالش هایی برای منابع انسانی در ایران ایجاد کرده است که نیاز به پاسخ‌های استراتژیک دارد.

چالش های منابع انسانی در ایران و راهکارهایی برای رفع آن ها

امروزه موضوعاتی مانند گردش پول، رقابت و رشد درآمد مورد توجه صاحبان مشاغل کوچک و تیم های آن ها است. در کنار این چالش ها، حوزه دیگری وجود دارد که بسیاری از شرکت ها با آن دست و پنجه نرم می کنند و آن چالش هایی در حوزه HR می‌باشد. مدیریت منابع انسانی (HRM) شامل موارد زیر است:

• طراحی و تحلیل شغل

• برنامه ریزی نیروی کار

• آموزش و توسعه مدیریت

• اجرای جبران و مزایا

• مسائل حقوقی

مدیریت منابع انسانی می تواند چالشی برای مشاغل کوچک باشد، چرا که معمولاً دپارتمان منابع انسانی ندارند تا به آنها اعتماد کنند. ممکن است این مشاغل فقط به یک فرد محدود شوند، یا این مسئولیت همچنان به مدیرعامل تعلق داشته باشد. صرف نظر از این، صاحبان مشاغل کوچک باید چالش های پیش روی خود را درک کنند تا با رشد شرکت و نیروی کار خود آماده مقابله با مسائل منابع انسانی شوند. در اینجا ۷ مورد از رایج ترین چالش های منابع انسانی در ایران یا (Human Resource Challenges In Iran)، به همراه راه حل آورده شده است که می توانید به سرعت در تجارت خود این ها را پیاده سازی کنید.

 ۱- انطباق با قوانین و مقررات

همگام شدن با تغییر قوانین استخدام، همواره از چالش های منابع انسانی در ایران، در بین صاحبان مشاغل بوده است. بسیاری معتقدند که قوانین شغلی را نادیده می گیرند. اما انجام این کار می تواند به معنی حسابرسی، پرونده های قضایی و حتی احتمالاً نابودی شرکت ها باشد.

راه حل: مهم نیست که تجارت چه اندازه بزرگ و یا چه اندازه کوچک باشد، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند که از قوانین کار محلی و استانی پیروی می کنند.

۲- تغییرات مدیریتی

با رشد یک تجارت، استراتژی ها، ساختار و فرایندهای داخلی آن نیز با آن رشد می‌کنند. برخی از کارمندان به سختی با این تغییرات کنار می‌آیند. بسیاری از شرکت ها در دوره های مختلف تغییر، بهره وری و انگیزه را کاهش می‌دهند.

راه حل: صاحبان مشاغل باید بر روی ابلاغ مزایای تغییر برای همه تمرکز کنند. جلسات منظم کارمندان مکان خوبی برای شروع است. وقتی سازمانی دلیل، چگونگی و زمان تغییر را بفهمد، احتمال بیشتری وجود دارد که وارد آن شوند.

۳- آموزش و توسعه نیروی کار

سرمایه گذاری در آموزش و توسعه کارمندان سطح پایین یکی دیگر از چالش‌های منابع انسانی در ایران است. بعضی از مشاغل در یافتن منابع لازم برای این کار مشکل دارند. کارمندان خط مقدم، از پر تلاش‌ترین نیروهای سازمان هستند و ممکن است وقت لازم برای گذراندن یک دوره آموزشی را نداشته باشند.

راه حل هبران ارشد خود را در راهنمایی کارمندان زیرمجموعه خود استخدام کنند. همچنین می‌توانند دوره های آموزشی آنلاین را ارائه دهند تا افراد بتوانند با سرعت به کار خود ادامه دهند. سازمان‌ها باید روی نیروی کار خود سرمایه گذاری کنند تا یک تیم سازنده و وفادار داشته باشند.

۴- سازگاری با نوآوری

فناوری دائماً در حال تغییر است. مشاغل یا باید سریع با تغییرات سازگار شوند، یا در معرض خطر پیشی گرفتن رقیبان خود باشند. یکی از چالش ها برای صاحبان مشاغل کوچک این است که کارمندان باید در هر لحظه، از نوآوری استقبال کرده و فناوری جدید را بیاموزند.

راه حل: ارتباطات حیاتی است. منابع انسانی هر سازمانی با هر تغییری، باید دلیل، زمان و چگونگی آن تغییر را نیز درک کند. سازمان‌ها باید اهداف واضحی را برای تصویب ابتکارات تعیین کنند و آموزش‌های لازم را برای کارکنان جهت راحت کردن کار در اختیار آن‌ها قرار دهند.

۵- پاداش منابع انسانی

بسیاری از شرکت ها در حال تلاش برای بهینه سازی ساختار پاداش کارکنان هستند. مشاغل کوچک نه تنها مجبورند با مشاغل با اندازه مشابه خود رقابت کنند، بلکه باید با شرکت‌های دارای بودجه، حقوق و دستمزد بالا نیز رقابت کنند.

راه حل: حتی اگر حقوق مهم باشد، اما همیشه مهم‌ترین عامل برای نامزدهای شغلی نیست. ایجاد سیستمی برای پاداش دادن به کارمندان برای عملکرد عالی، یکی از روش‌های جبران حقوق کمتر است. علاوه بر این، ارائه برنامه‌های تشویقی مانند تقسیم سود یا پاداش می‌تواند برای کارمند و شرکت یک برد باشد.

۶- حفظ کارمندان مستعد

رقابت برای کارمندان با استعداد شدید است. شرکت های نوپا و کوچک بودجه زیادی برای برنامه های بازنشستگی، برنامه‌های بیمه گران قیمت و سایر موارد پرهزینه‌ای که رقبای بزرگترشان انجام می‌دهند، ندارند. گردش کارمندان، گران است و می تواند بر رشد تجارت تأثیر منفی بگذارد.

راه حل: جابجایی برای کارمندان بسیار موثر است. تحقیقات نشان می‌دهد که داشتن یک فرایند پردازشی به این معنی است که کارمندان ۵۸ درصد بیشتر احتمال دارد که برای سه سال یا بیشتر در یک شرکت بمانند.

۷- تنوع محل کار

نسل‌های مختلف، تنوع در محل کار را به چالشی مستمر برای مشاغل کوچک تبدیل می‌کند. خطر پرونده های حقوقی برای عدم محافظت از کارکنان در برابر آزار و اذیت واقعی است.

راه حل: ایجاد فرهنگ کار گروهی و احترام باعث مثمر ثمر نگه داشتن محیط کار خواهد شد. علاوه بر این، اجرای یک برنامه آموزشی متنوع ضروری است. کارفرمایان مسئول تعیین استانداردهای رفتاری در محل کار هستند. استانداردها و سیستم پاسخگویی باید از همان ابتدا تنظیم شود.

چالش های موجود در توانمندسازی کارکنان

پس از بررسی چالش های منابع انسانی در ایران و ارائه راهکار درمورد هر یک از آن ها، قصد داریم به موضوع مهم چالش های توانمندسازی نیروهای انسانی بپردازیم. مهم ترین چالش هایی که در این زمینه وجود دارد در ۲ بعد چالش های مدیریتی و چالش های پیامدی، می‎توان مورد ارزیابی قرار داد که در ادامه به بخش هایی از هر دو چالش اشاره خواهیم کرد.

چالش های مدیریتی

چالش های مدیریتی در توانمند سازی منابع انسانی شامل موارد زیر می‌باشد:

عدم باور پذیری

متأسفانه برخی از مدیران بر این باورند که پرسنل سازمان شان در انجام وظایف شغلی از مهارت کافی برخوردار نیستند و به هیچ عنوان کارمندان خود را شایسته انجام نقش های سازمانی بالاتر نمی‎دانند. این باور اشتباه مدیران ریشه در تفکری دارد که توانمندی را امری ذاتی می‎داند و نه یک امر اکتسابی. بنابراین، مدیرانی که دارای چنین تفکری هستند، مخالف آموزش ها و سایر فرایندهای توانمندسازی کارکنان خود می‎باشند و یا به اشکال مختلف، در مسیر توانمندسازی منابع انسانی خود سنگ اندازی می‌کنند.

به خطر افتادن امنیت مدیران

عده ای از مدیران نیز چنان شیفته کنترل تمام امور سازمان یا تیم، توسط خودشان هستند که تصور می‌کنند اگر بخش کوچکی از کارهای خود را به کارمندان تفویض کنند یا آن ها را برای پذیرفتن برخی از مسئولیت ها توانمند نمایند، قدرت مدیریتی خود را از دست داده و دیگر هیچگونه کنترلی بر امور نخواهند داشت. از این رو، ترجیح می‎دهند با مشقت و سرسختی فراوان، خودشان تمام امور را انجام دهند تا کنترل بیشتری بر پرسنل و منابع انسانی داشته باشند.

عدم تخصیص اعتبارات کافی

هنوز هم بسیاری از مدیران معتقدند که تخصیص بخشی از بودجه سازمان برای افزایش مهارت ها و توانمندسازی منابع انسانی، امری غیر ضروری است که هزینه های بیهوده ای نیز برای سازمان برجای می‌گذارد.

اینگونه مدیران به دلیل عدم آگاهی و خودکامگی های خود منجر به شکست زود هنگام سازمان خواهند شد، زیرا بر اساس مطالعات موجود، هر نوع هزینه منطقی و هدفمند در جهت تعالی و رشد کارکنان، مستقیما باعث توسعه و موفقیت سازمان خواهدشد.

چالش های پیامدی

چالش های پیامدی در توانمند سازی منابع انسانی به شرح زیر است:

ایجاد تغییرات مثبت در سبک مدیریتی

تغییر سبک مدیریتی به سبک های رهبری، همواره در سازمان ها ایجاد چالش می‎کند زیرا در سبک های رهبری اتفاقات مثبتی همچون افزایش دامنه اختیارات کارکنان، بازبینی و بهبود روش های مدیریتی سابق، ایجاد ارزش های جدید و… بوجود می‏‎آید که در بیشتر مواقع مقاومت برخی از اعضاء در سطوح مختلف سازمانی را در پی دارد.

 

تغییر نحوه عملکرد کارکنان

به دنبال فرایند توانمندسازی منابع انسانی، کارکنان در مواجهه با مسائل سازمان به دنبال راه حل خواهند بود، با صراحت از مدیران انتقاد کرده و با مشارکت جمعی، خواستار تغییر سبک مدیریتی یا برکناری مدیران هستند. این در حالی است که ساختار سنتی و متمرکز سازمان ها، اینگونه رفتار کارمندان را بر نمی‎تابند.

جمع بندی

اصلی ترین واسطه پیشنهادی برای بهبود و از بین بردن چالش های منابع انسانی در ایران، مدیریت منابع انسانی در همه بخشها است که می تواند شامل تهیه سند سیاست برای مدیریت منابع انسانی، ایجاد کمیته موقت برای مدیریت منابع انسانی و تعیین اولویت های تحقیق و تهیه برنامه های مربوط به اسناد سیاست گذاری بر اساس اعتماد به اطلاعات و تحقیقات باشد. همچنین برنامه ریزی و نظارت بر برنامه های عملیاتی، در سطح استان‌ها نقش عمده‌ای در اجرای این راهبردها دارد.

امیدواریم این مقاله برای شما مفید بوده باشد. به نظر شما چه چالش ها و مشکلات دیگری در ایران پیش روی منابع انسانی وجود دارند و راه حل های پیشنهادی شما برای رفع آن ها چیست؟ نظرات خوبتان را با ما مطرح کنید.

 

 جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

منابع انسانی و حقوق و دستمزد

منابع انسانی و حقوق و دستمزد

فرمول های محاسبه حقوق

نحوه محاسبه حقوق و دستمزد، دارای فرمول های گوناگونی است که هر کدام می توانند بخشی ازنیازهای یک حسابدار را برآورده سازند.

نمونه هایی از فرمول حقوق و دستمزد حسابداری به شرح ذیل است:

فرمول محاسبه بر اساس ساعات اضافه کاری

برای محاسبه ساعات اضافه کاری بر اساس ماده 59 قانون کار، دو شرط الزامی است .

شرط اول آن است که فرد علاقه داشته باشد اضافه کاری انجام دهد،دوم آن که دستمزد هر ساعت اضافه کاری 40 درصد بیش از سایر ساعات کاری محاسبه می شود.

تعداد ساعات اضافه کاری * 140% * 192 ساعت (تعداد ساعت کار در ماه)/ حقوق پایه =اضافه کاری

فرمول محاسبه تعطیل کاری

مطابق قانون، روزهای جمعه تعطیل رسمی هستند. از سوی دیگر در همین قانون قید شده است که حقوق کارکنان باید بر اساس 30 روز کار تعیین شود.

به این معنا که روزهای تعطیل نیز دارای حقوق و دستمزد همچون سایر روزهای کاری هستند.

در صورتی که در روزهای تعطیل کار کنند، می بایست 40 درصد بیش از حقوق روزهای عادی را دریافت نمایند.

ساعات تعطیل کاری * %۱۴۰ * 192 ﺳﺎﻋﺖ (تعداد ساعت کار در ماه) / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =تعطیل کاری

فرمول محاسبه شب کاری

کار کردن در شب برای کارکنانی که غیر نوبتی هستند، 35 درصد بیش از دستمزد ساعات کاری عادی محاسبه می شود.

ساعات شب کاری * %۱۳۵ * 192 ﺳﺎﻋﺖ (ساعات کار در ماه) / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =شب کاری

فرمول محاسبه نوبت کاری

نوبت کاری که با عنوان شیفت نیز از آن نام برده می شود دارای سه دسته محاسباتی گوناگون است :

شیفت کاری در بازه های 6 صبح الی 2 بعد از ظهر

ساعات شیفت (نوبت کاری) *10% * 192 ﺳﺎﻋﺖ (ساعات کار در ماه) / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =دستمزد

شیفت کاری در بازه های 2 بعد از ظهر الی 10 شب

ساعات شیفت (نوبت کاری) * %15 * 192 ﺳﺎﻋﺖ (ساعات کار در ماه) / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =دستمزد

شیفت کاری در بازه 10 شب الی 6 صبح

ساعات شیفت (نوبت کاری)* %22.5 * 192 ﺳﺎﻋﺖ (ساعات کار در ماه) / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =دستمزد

فرمول محاسبه سنوات

مطابق قانون، تمامی صاحبان بنگاه های اقتصادی و کارفرمایان موظف هستند به کارگرانی که یک سال یابیشتر بر اساس قانون کار، برای آنها کار کرده اند، سنوات پرداخت نمایند.

آنها باید مبلغی برابر با آخرین حقوق و دستمزد پرسنل را به عنوان سنوات پرداخت نمایند.

تعداد روزهای کارکرد * ۳۶۵ ﺭﻭﺯ / ﺣﻘﻮﻕ ﭘﺎﯾﻪ =سنوات

 

فرمول محاسبه عیدی

پس از اتمام سال، مبلغی معادل دو برابر حقوق پایه می بایست از سوی کارفرما به کارکنان پرداخت گردد.

مبلغ نباید بیش از سه برابر حداقل حقوق دریافتی در سال گذشته توسط پرسنل باشد.

اگر بیشتر از سه برابر حداقل حقوق نبود = دو برابر حقوق

اگر بیشتر بود = روزهای کارکرد * ۳۶۵ / ۳ * ﺣﺪﺍﻗﻞ پایه ﺣﻘﻮﻕ

محاسبه بیمه

در ابتدا باید بگوییم حق بیمه چیست؟

حق بیمه وجهی است که به سازمان تامین اجتماعی پرداخت تا بیمه شونده از مزایای بیمه بهره مند گردد.مطابق قانون تامین اجتماعی، فرمول محاسبه بیمه سهم کارمند بیان می کند که مبلغ بیمه، 30% از مبلغ حقوق افراد را در بر می گیرد اما باید توجه کرد که تنها 7% از این مبلغ را بیمه شونده پرداخت می کند ومابقی 23% برعهده کارفرما است.

محاسبه مالیات

بر اساس قانون، تمامی افرادی که به هر نحوی فعالیت اقتصادی دارند و حقوق دریافت می کنند وهمچنین از بیمه تامین اجتماعی استفاده می نمایند، میبایست بخشی از درآمد خود را تحت عنوان مالیات برحقوق و دستمزد، تسلیم وزارت اقتصاد و دارایی کنند.

مالیات حقوق: با توجه به مبلغ حقوق دریافتی، کارمند موظف است 10 درصد از حقوق خود را مالیات پرداخت کند. البته باید این نکته را نیز در نظر داشت که نسبت به سقف حقوق  کارمند، پرداخت مالیات حقوق متفاوت است.

فرمول محاسبه و کسر مالیات از حقوق به شرح زیر است:

0 % * حقوق پرداختی ماهانه پایین تر از  3،000،000 =مالیات حقوق

10 % * حقوق پرداختی ماهانه بالاتر از  3،000،001 =مالیات حقوق

15 % * حقوق پرداختی ماهانه بالاتر از  7،500،000 =مالیات حقوق

20 % * حقوق پرداختی ماهانه بالاتر از  10،500،000 =مالیات حقوق

25 % * حقوق پرداختی ماهانه بالاتر از  15،000،000 =مالیات حقوق

35 % * حقوق پرداختی ماهانه بالاتر از  21،000،000 =مالیات حقوق

مساعده: 

گاهی کارمندان در وسط ماه به دلیل کسری بودجه خود درخواست مبلغی از حقوق خود می کنند که باعنوان مساعده در سیستم حقوق و دستمزد شناخته می شود.

در پایان ماه مبلغ مساعده به عنوان یکی از کسورات از حقوق کارمند کسر و مانده پرداخت می شود.

 جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

پنج مدل منابع انسانی برای سازمان ها که باید بدانید

پنج مدل منابع انسانی برای سازمان ها که باید بدانید

مدل‌های منابع انسانی به توصیف نقش منابع انسانی در کسب‌ و‌کار کمک می‌کند. در این مقاله در موردپنج مدل از کاربردی‌ترین مدل‌های منابع انسانی صحبت می‌کنیم. این مدل‌ها به ما کمک می‌کنند تا بتوانیم نقش منابع انسانی را توضیح دهیم، متوجه شویم که منابع انسانی چگونه به کسب‌ و‌کار ارزش می‌دهد و کسب‌ و‌کار چگونه بر آن تاثیر می‌گذارد.

پنج مدل منابع انسانی برای سازمان‌ها

1. مدل استاندارد علیت مدیریت منابع انسانی

یکی از شناخته شده‌ ترین مدل‌ها، مدل استاندارد علیت مدیریت منابع انسانی است. این مدل از مدل‌های بسیار زیاد و مشابهی که در طول دهه 90 و 2000 منتشر شد، نشات می‌گیرد. این مدل، زنجیره علیتی را نشان می‌دهد که از طریق فرآیندهای منابع انسانی با استراتژی کسب‌ و‌کار شروع می‌شود و با بهبود عملکرد مالی پایان می‌یابد.

این مدل همچنین نشان می‌دهد که چگونه فعالیت‌های منابع انسانی که با استراتژی سازمانی در یک راستا هستند، منجر به عملکرد کسب‌ و‌کار می‌شود. با توجه به این مدل، منابع انسانی زمانی مفید عمل می‌کند که استراتژی آن با استراتژی کسب‌ و‌کار در یک راستا باشد .

 استراتژی منابع انسانی از استراتژی کلی نشات گرفته ‌است.

شیوه‌های منابع انسانی از استراتژی آن پیروی می‌کند.

برای مثال: استخدام ‌کردن، آموزش‌ دادن، پاداش‌ دادن و اقدامات جبرانی شیوه‌هایی هستند که به نتایج مشخصی منجر می‌شوند. این نتایج شامل: تعهد،خروجی با کیفیت و مسئولیت‌پذیری می‌شود.

این نتایج مدیریت منابع انسانی هم در عوض باعث بهبود عملکرد داخلی شده که شامل: بهره‌وری، نوآوری و کیفیت می‌شود و همین نتایج هم منجر به عملکرد مالی شده که شامل: سود، گردش مالی، حاشیه سود بهتر و بازده سرمایه‌گذاری می‌شود.

رابطه‌ای جالب، اثر مدیریت منابع انسانی بدون واسطه است که نشان می‌دهد بعضی از شیوه‌های منابع انسانی می‌تواند به‌ طور مستقیم موجب بهبود عملکرد داخلی شوند.

برای مثال: یک آموزش خوب می‌تواند بدون تاثیر گذاشتن بر نتایج منابع انسانی، به ‌طور مستقیم باعث عملکرد بهتری شود.

علیت معکوس در این مدل نشان می‌دهد که بعضی مواقع یک عملکرد مالی قوی‌تر باعث سرمایه‌گذاری بیشتر در شیوه‌های منابع انسانی و نتایج بهتر آن می‌شود. زمانی ‌که عملکرد قوی است، کارمندان معمولاتعهد بیشتری نسبت به کار دارند .

این موضوع نشان می‌دهد که روابط در این مدل همیشه یک طرفه نیست. بااین‌حال، به ‌طور کلی این مدل منابع انسانی نشان می‌دهد که استراتژی منابع انسانی چگونه شکل می‌گیرد و تاثیر آن بر فرآیندهای داخلی و نتایج مالی کسب‌ و‌کار چیست.

2. مدل 8 جعبه از پاول بوسلی (Paul Boselie)

یکی از مدل‌های متفاوت که معمولا برای مشخص‌ کردن الگوی فعالیت‌ها در منابع انسانی استفاده می‌شود، مدل 8 جعبه از پاول بوسلی است. مدل 8 جعبه عوامل متفاوت خارجی و داخلی را نشان می‌دهد که بر اثربخشی اقدامات ما در منابع انسانی تاثیر می‌گذارد.

اول از همه، شرایط بازار عمومی بیرونی، شرایط بازار جمعیت بیرونی، شرایط سازمانی عمومی بیرونی وشرایط نهادی جمعیت بیرونی را مشاهده می‌کنید. این مواردی که نام بردیم، عوامل خارجی هستند که براقدامات ما در منابع انسانی تاثیر می‌گذارند.

برای مثال، در مقایسه با فراوانی کارمندان صلاحیت‌ دار، اگر کمبود مهارتی در بازار وجود داشته ‌باشد، برنحوه یافتن منابع، استخدام‌ کردن و گرفتن نیروی جدید تاثیر می‌گذارد. شرایط سازمانی همچنین شرایط را تغییر می‌دهد.

قانون‌گذاری، بر نحوه کار کردن در منابع انسانی تاثیر می‌گذارد (برای مثال، تاثیر روزانه منابع انسانی) درحالی‌که سندیکای کارگری و انجمن‌های کاری اقدامات ما را در منابع انسانی محدود می‌کنند.

فرآیند اصلی در میانه راه با پیکربندی آغاز می‌شود. تاریخ، فرهنگ و تکنولوژی استفاده‌ شده در یک شرکت، عواملی هستند که بر موضوعاتی که در منابع انسانی مبادله می‌کنیم، اهدافی که می‌خواهیم به آن‌ها برسیم و اینکه چقدر در سیاست‌های منابع انسانی موثر واقع می‌شویم، تاثیر می‌گذارند. همه این عوامل بر استراتژی منابع انسانی هم تاثیر می‌گذارند.

استراتژی منابع انسانی شامل شش بخش است که به شرح زیر است:

• اقدامات از پیش تعیین‌شده منابع انسانی

نیتی که در مورد استخدام، آموزش و دیگر شیوه‌ها داریم، خیلی مهم هستند ولی این مدل نشان می‌دهد که این نیت‌ها به ‌عنوان نقطه شروع محسوب می‌شوند.

• شیوه‌های واقعی منابع انسانی

ما می‌توانیم در ذهن خود نیت‌های بزرگی داشته‌ باشیم ولی اجرای شیوه‌های منابع انسانی به معنی همکاری بین منابع انسانی و مدیر است. زمانی ‌که مدیر تصمیم می‌گیرد کارها را به شیوه متفاوتی انجام دهد، نیت می‌تواند خوب باشد ولی شیوه‌های واقعی خیلی متفاوت‌ تر است.

• شیوه‌های درک‌ شده منابع انسانی

با این روش کارمندان متوجه می‌شوند که چه اتفاقی در سازمان در حال رخ‌ دادن است. منابع انسانی ومدیر می‌توانند بهترین عملکرد را داشته‌ باشند ولی اگر نسبت به نیتی که آن‌ها در سر دارند و کاری که واقعا انجام دادند،دیگر افراد درک متفاوتی از فعالیت‌های آن‌ها داشته ‌باشند، درک افراد، دیگر نمی‌تواند منعکس‌کننده شیوه‌های منابع انسانی باشد.

• نتایج منابع انسانی

شیوه‌های درک ‌شده منابع انسانی (خوشبختانه) به نتایج مشخصی منجر می‌شوند. این نتایج به نتایجی شبیه هستند که در مدل استاندارد علیت منابع انسانی توضیح داده‌ شد.

نتایج منابع انسانی منجر به اهداف بسیار مهمی می‌شود (یعنی مقرون به ‌صرفه بودن، انعطاف‌پذیری،قانونی ‌بودن که آن‌ها هم به نوبه خود منجر به اهداف نهایی کسب‌ و‌کار می‌شوند (یعنی سود، سهم بازارو سرمایه بازار که همه مرتبط با توانایی موفق‌ شدن سازمان و عوامل دیگر است که کمک می‌کند تامزیتی رقابتی ایجاد شود(.

3. زنجیره ارزش منابع انسانی

زنجیره ارزش منابع انسانی یکی از شناخته شده‌ترین مدل‌های منابع انسانی است. این مدل بر اساس فعالیت‌های پاوا(Paauwe) و ریچاردسون (Richardson) در سال 1997 پایه‌گذاری شده ‌است و در مورد دو مدل قبلی در خصوص نحوه عملکرد منابع انسانی، اختلاف جزئی ایجاد کرد.

با توجه به زنجیره ارزش منابع انسانی، هر کاری که ما در منابع انسانی انجام می‌دهیم و می‌سنجیم می‌تواند به دودسته تقسیم شود که شامل: فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و نتایج مدیریت منابع انسانی می‌شود.

فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی، فعالیت‌های روزانه مثل: استخدام، فعالیت‌های جبرانی، آموزش و طرح جانشین‌پروری است. این فعالیت‌ها اغلب با استفاده از معیارهای منابع انسانی سنجیده می‌شوند که به اصطلاح، معیارهای سودمندی نامیده می‌شوند. هرچه افراد را با هزینه کمتر و سریع‌تر استخدام کنیم، بهتر است.

نتایج مدیریت منابع انسانی، اهدافی هستند که با استفاده از فعالیت‌های منابع انسانی تلاش می‌کنیم به آن‌ها برسیم. ما استخدام می‌کنیم، آموزش می‌دهیم و فعالیت‌های جبرانی انجام می‌دهیم تا به اهداف یا نتایج مشخصی برسیم. این نتایج شامل: رضایت کارمندان، انگیزه، حفظ کارمندان در سازمان و حضور می‌شود.

اگر فقط بر سنجش فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم، به ‌طور خودکار بر کاهش هزینه‌ها تمرکز کردیمیعنی به حداکثر رساندن سودمندی). با این حال ما باید به ‌جای آن، بر نتایج مدیریت منابع انسانی تمرکز کنیم، چرا که کمک می‌کند تا فرآیندها را با اهدافمان در یک راستا قرار دهیم.

برای مثال، اگر فردی جدید کارمند مناسبی برای شرکت باشد (کیفیت استخدام: معیار نتایج) ترجیح می‌دهیم زمان بیشتری را برای استخدام او صرف کنیم (زمان استخدام: یک معیار سودمندی). هدف بایدانتخاب بهترین فرد در مناسب‌ترین جایگاه باشد. نباید فقط برای صرفه‌جویی در وقت تا جایی که می‌توانیم ارزان و سریع این کار را انجام دهیم. این موضوع نشان می‌دهد چرا ما باید به‌ جای فعالیت‌ها بر سنجش نتایج تمرکز کنیم.

زمانی‌ که فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و نتایج مدیریت منابع انسانی به هدف خود رسیدند، منجر به عملکرد بهتری می‌شوند. این موضوع به این معنی است که زمانی ‌که ما فرد مناسبی را استخدام می‌کنیم، برنامه‌های آموزشی درست برای افراد برگزار می‌کنیم و کارمندان مناسبی را به ‌دست می‌آوریم، عملکرد شرکت افزایش می‌یابد.

اطلاعات هم در این زمینه تاثیر متفاوتی را ارائه می‌دهد: زمانی ‌که عملکرد شرکتی بالاتر است،فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی افزایش پیدا می‌کند. دلیل این اتفاق این است که شرکت‌هایی که سوددهی بیشتری دارند معمولا سرمایه‌گذاری بیشتری در برنامه‌های منابع انسانی انجام می‌دهند که شامل نرم‌افزار منابع انسانی و فرصت‌های یادگیری و توسعه برای کارمندانشان می‌شود.

4. زنجیره ارزش منابع انسانی پیشرفته

ما منابع زیادی را جستجو کردیم ولی نتوانستیم منبع اصلی این مدل را پیدا کنیم. این مدل خیلی به مدل زنجیره ارزش منابع انسانی شبیه است ولی دو تفاوت مهم دارد.

اول، عملکرد سازمانی در کارت امتیازی متوازن تعریف می‌شود. کارت امتیازی متوازن شامل: شاخص عملکرد اصلی از دید مالی، دید مشتری و دید فرآیند می‌شود. این موارد با زنجیره ارزش‌های منابع انسانی ادغام می‌شوند.

این اطلاعات ثبت‌ شده کمک می‌کند تا ارزشی که منابع انسانی به کسب‌ و‌کار اضافه کرده‌ است را نشان دهد و آن را در یک راستا قرار دهد.

بعد، این مدل با تعدادی از توانمندسازها شروع می‌کند. این توانمندسازها برای اقداماتی که منابع انسانی در کسب‌و‌کار انجام می‌دهند، بسیار مهم به شمار می‌روند.

توانمندسازها شامل: سیستم منابع انسانی،بودجه، متخصصان توانا و موارد مهم دیگر می‌شود. ما فکر می‌کنیم برای اینکه زنجیره ارزش به‌ طور موثر عمل کند، این توانمندسازها  باید حضور داشته‌ باشند.

اگر منابع انسانی فاقد متخصصان آموزش ‌دیده باشد، اگر بودجه کم باشد یا اگر سیستم‌ها قدیمی بوده ومانع نوآوری شوند، منابع انسانی در رسیدن به نتایج منابع انسانی و نتایج کسب‌و‌کار بهره‌ وری کمتری دارد.

5. چارچوب هاروارد برای مدیریت منابع انسانی

چارچوب هاروارد برای مدیریت منابع انسانی یک مدل منابع انسانی است که شامل شش بخش است.

• این مدل با سهام ذینفعان آغاز می‌شود (در سمت چپ تصویر). این ذینفعان شامل سهام‌داران، مدیریت، گروه کارمندان، دولت و موارد بیشتر می‌شود. این سهام‌ها سیاست‌های منابع انسانی را تعریف می‌کند.

• در همین حین، عوامل موقعیتی این سهام‌ها را تحت تاثیر قرار می‌دهند. عوامل موقعیتی شامل: ویژگی‌های نیروی کار، اتحادیه‌ها و همه عوامل دیگری است که در مدل 8 جعبه قرار داده شده ‌است.

• عوامل موقعیتی و سهام ذینفعان بر سیاست‌های مدیریت منابع انسانی تاثیر می‌گذارند. این سیاست‌ها شامل فعالیت‌های اصلی منابع انسانی مثل: استخدام، آموزش و سیستم پاداش می‌شود.

• زمانی‌ که کارها به ‌درستی انجام شود، سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی منجر می‌شود. این نتایج مثبت شامل: حفظ کارمندان در شرکت، مقرون به‌صرفه‌بودن، تعهد و صلاحیت می‌شود که قبلا هم به آن‌ها اشاره شد.

• این نتایج مثبت مدیریت منابع انسانی به نتایجی بلند‌مدت منجر می‌شود. این نتایج بلند‌مدت می‌تواند فردی، سازمانی و اجتماعی باشد.

چارچوب هاروارد یک مدل منابع انسانی است که نسبت به منابع انسانی شیوه جامع‌تری را اتخاذ کرده ‌است که شامل سطوح مختلف نتایج می‌شود .

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

قرارداد پیمان کاری تامین نیروی انسانی

قرارداد پیمان کاری تامین نیروی انسانی

تامین نیروی انسانی

نیروی انسانی که دارای مهارت،وتخصص باشد جزئی از دارایی های یک سازمان و شرکت حساب می شود و داشتن نیروی متخصص در سازمان یک مزیت رقابتی است و در واقع می توان گفت نیروی انسانی متخصص کمیاب ترین منبع در اقتصاد دانش محور می باشد.

زمانی که یک شرکت دارای نیروی ماهر و متخصص باشد می تواند محصولات و خدمات با کیفیت و متمایزارائه دهد،هزینه های شرکت کاهش می یابد، خلاقیت و نو آوری افزایش پیدا می کند و رقابت پذیری شرکت نیز افزایش می یابد که همه ی اینها فقط در صورتی به وجود می آید که شرکت از نیروی انسانی متخصص استفاده کند.

به همین دلیل استراتژی بسیاری از سازمان ها و شرکت ها تمرکز بسیار ویژه ، بر روی نیروی انسانی است.

نیروی انسانی چیست؟

نیروی انسانی HR ، به افرادی گفته می شود که در شرکت ها و سازمان ها وظایف و شغل ها را برعهده می گیرند.

هدف سازمان ها از به‌ خدمت گرفتن نیروی انسانی، پیشرفت سازمان و کمک به سازمان و یا شرکت برای رسیدن به اهدافش می باشد. به همین دلیل نیروی انسانی باید در زمینه شغلی که برای آن استخدام می‌شود، دارای مهارت ،دانش و تجربه باشد و بتواند بازده خوبی برای سازمان مورد نظر داشته باشد.

شرکت تامین نیروی انسانی چیست؟

کارکنان در سازمان نقش بسیار کلیدی و وموثری را در رشد و توسعه سازمان در محیط متغیر و پر چالش امروز بر عهده دارند. و جذب نیروهای با استعداد و توانمند و همچنین حفظ آنها در سازمان از دغدغه های جدی محسوب می شود و وجود این چالش، باعث ایجاد شرکت هایی برای شناسایی، تشخیص و انتخاب مناسب ترین نیروها شده است که به این شرکت ها ،شرکت های تامین نیروی انسانی می گویند.

شرکت های تامین نیروی انسانی شرکت های پیمانکاری هستند که با سازمان ها ،موسسات خصوصی ،ادارات و شرکت های دیگر قرارداد تنظیم می کنند تا نیروی انسانی مورد نیاز آنها را تامین کنند. این شرکت ها میتواند طیف وسیعی از نیروهای انسانی را از کارمند،نیروی تاسیسات، آبدارچی، نگهبان،مستخدم، مهماندار و.. را تامین کنند.

دلیل محبوبیت فراوان این شرکت ها برای بسیاری از مراکز دولتی و دانشگاه ها این است که نیرو هایی راکه شرکت های تامین نیروی انسانی تامین می کنند به صورت پیمانی واگذار می شوند و کارفرما هیچ گونه مسئولیتی در قبال بیمه این نیرو ها و مسائل دیگر مربوط به نیروی پیمانی تحت قرارداد شرکت های نیروی انسانی ندارند.

 شرکت های تامین منابع نیروی انسانی به دو صورت سهامی خاص و با مسئولیت محدود ثبت می شوند.

قرارداد پیمانکاری تامین نیروی انسانی

قرارداد پیمان کاری ، بین شرکت تامین نیروی انسانی و شرکت‌های متقاضی جذب نیرو تنظیم می‌شود.براساس این قرارداد کار ؛ پیمانکار که وظیفه تامین نیروی انسانی را برعهده دارد موظف است براساس خواسته متقاضی که همان سازمان ها و شرکت ها هستند برای جذب نیروهای انسانی اقدامات لازم راانجام دهد. بعضی از سازمان‌ها و شرکت‌ها تمایل دارند که جذب نیروی انسانی همراه با برگزاری آزمون‌های علمی و عملی صورت بگیرد.

بعضی دیگرمعیارهای خاص و مشخصی را برای گزینش نیروی انسانی تعیین می‌کنند. شرکت پیمانکار نیز براساس خواسته ی متقاضیان اقدام به جذب  وتامین نیروی مورد نیاز آنها می کند.

 

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

آیین نامه HSE

آموزش و دوره محتوای HSE( حفاظت ،ایمنی و بهداشت کار )

انواع سیستمھای مدیریتی
چرخه دمینگ

تاریخچه سیستم های مدیریت HSE
مدلھای سیستم مدیریت HSE
مفاهیم سیستم مدیریت
تشریح الزامات سیستم مدیریتHSE
مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت HSE
مدیریت ریسک در سیستم های مدیریتHSE
KPI شاخص های کلیدی عملکرد

استراتژیھای ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت HSE
مدلهای حوادث
مستندسازی سیستم مدیریت HSE
ممیزی داخلی سیستم مدیریت HSE
کارگاه آموزشی: تدوین خط مشی– تدوین اھداف و برنامه ها– شناسایی خطرات HSE

مخاطبین دوره HSE :
مدیران پروژه
پیمانکاران و دست اندرکاران صنعت ساختمان
صنایع تولیدی و عملیاتی
صنایع نفت گاز و پتروشیمی
مهندسان مشاور و فارغ التحصیلان و دانشجویان رشته های : شیمی، عمران و شهرسازی, معماری, برق , مکانیک, صنایع و سایر رشته های مربوطه
کارکنان ادارات و سازمان‌

مزایای دوره HSE :

همکاری و ارائه گواهینامه ملی معتبر و ارائه گواهینامه بین المللی
تربیت و آموزش متخصصان آشنا به مباحث کاربردی HSE
کاهش کمبود نیروهای کارشناس در زمینه HSE در صنایع مختلف
فراهم آوری زمینه اشتغال در حوزه HSE برای جوانان جویای کار
قرار گیری نام افراد برگزیده دوره در بین مشاوران HSE گروه راستین
ارائه سرفصلهای جهانی, منطبق با نیازهای HSE بازار ایران
بهره مندی از اساتید مجرب و برجسته
وجود سیستم نظارت و کنترل کیفیت در طی دوره

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

منظور از منابع انسانی چیست؟

منظور از منابع انسانی چیست ؟

اگر چه در زمینه منابع انسانی مطلب و کتاب و مقاله کم نیست، اما همانطور که انتظار می‌رود (و منطقی هم هست)  اکثر مطالعات و مقالات مربوط به مدیریت منابع انسانی در حوزه سازمانها و کسب و کارهای متوسط و بزرگ است. 

به همین علت، معمولاً مدیریت منابع انسانی برای کسب و کارهای کوچک، کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد وجدی گرفته نمی‌شود.

این در حالی است که مدیریت منابع انسانی نقشی است که در هر سازمانی که بیش از یک نفر عضوداشته باشد معنا دارد.به عبارتی، حتی در یک سوپرمارکت بسیار کوچک هم همچنان بخش عمده‌ای ازوظایف مدیر منابع انسانی، قابل پیگیری واجراست.

اگر چه عموماً در یک شرکت کوچک، سمتی به عنوان مدیر منابع انسانی وجود ندارد، اما به هر حال،‌مدیریت منابع انسانی بخشی از وظیفه مدیراجرایی یا مدیرعامل سازمان است.

طبیعتاً به تدریج، پس از اینکه یک سازمان بزرگ‌تر شد، این نقش به یک واحد مستقل به نام واحد مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management سپرده می‌شود و موقعیتی رسمی برای مدیر منابع انسانی در سازمان تعریف می‌شود.

تعریف مدیریت منابع انسانی

گری دسلر، نویسنده‌ی کتاب مدیریت منابع انسانی یا Human Resource Management که سالهاست دردوره های مدیریت در سراسر جهان به عنوان منبع درسی رشته مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرارمی‌گیرد، تعریف واحد مدیریت منابع انسانی و وظایف مدیریت منابع انسانی را به شکلی کلی و به صورت زیر  ارائه می‌دهد:

واحد مدیریت منابع انسانی، از میان وظایف مختلف مدیریتی، مسئولیت کلیه فعالیت‌ها و خط مشی‌های مربوط به کارکنان سازمان را بر عهده دارد.به طور دقیق‌تر: جذب همکاران جدید، آموزش همکاران، ارزیابی عملکرد کارکنان و پاداش دادن به آنها و به طور خلاصه ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان.

تعریف بالا نگاهی وظیفه گرایانه به واحد مدیریت منابع انسانی دارد و تلاش می‌کند فهرستی از وظایف واحد مدیریت منابع انسانی را ارائه کند.

اگر بخواهیم تعریفی مفهومی‌تر از وظیفه واحد مدیریت منابع انسانی داشته باشیم می‌توان چنین گفت:

واحد مدیریت منابع انسانی قرار است کمک کند تا سازمان، در افق زمانی بلند مدت، با کمترین هزینه،حداکثر کارایی را از کارکنان برای حرکت در راستای اهداف استراتژیک سازمان، کسب نماید.

چالشهای مدیریت منابع انسانی در ایران

مشکلات، نواقص و چالش‌های زیر، از جمله مواردی هستند که باید هنگام آشنایی با مدیریت منابع انسانی و یادگیری دانش مرتبط با آن، در ذهن داشته باشیم:

 برخی مدیران، بحث منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی را بیشتر به سازمان‌های بزرگ مربوط می‌دانند  و چنین وظایفی را در مجموعه‌های کوچک‌تر چندان جدی نمی‌گیرند. گاه در یک شرکت ۲ نفری،یک نفر به سمت مدیریت فروش منصوب می‌شود. اما در یک شرکت بیست نفری، ممکن است به سادگی نتوانید مدیرعامل را برای اختصاص یک پست به مدیریت منابع انسانی مجاب کنید.

 در بسیاری از سازمان‌ها، نقش واحد مدیریت منابع انسانی، کوچک انگاشته می‌شود.  در حدی که گاه صرفاً وظیفه‌‌هایی مانند حضور و غیاب کارکنان و تنظیم جدول‌های اضافه کاری و حقوق و دستمزد به آنها واگذار می‌شود.

 برخی مدیران، وظیفه‌ی واحد مدیریت منابع انسانی را بیشتر از جنس هنرِ کار کشیدن بیشتر از نیروی کار می‌بینند.  به همین علت، حاضر نیستند نقش مدیر منابع انسانی و واحد منابع انسانی را به عنوان نماینده‌ی اعضای سازمان به رسمیت بشناسند.

 برخی سازمان‌ها، واحد مدیریت منابع انسانی را در حد واحد تدارکات منابع انسانی می‌بینند  و تمایلی به درگیر کردن این واحد در تصمیم های استراتژیک سازمان ندارند. طبیعی است که با این نگاه، بحث توسعه منابع انسانی هم جایگاهی نخواهد داشت.

 

اهمیت کلمه‌ی بلندمدت در تعریف وظیفه مدیریت منابع انسانی

دقت داشته باشیم که اگر افق زمانی بلندمدت را از تعریف فوق حذف کنیم، عملاً نقش واحد منابع انسانی را در حد سرکارگرهای معادن فردریک تیلور، پایین آورده‌ایم.

در دورانی که مکتب مدیریت علمی یا Scientific Management‌ رایج بود، تیلور و همفکران او که با زمینه دانش مهندسی وارد حوزه‌ی مدیریت شده بودند، در پی بهبود کارایی و افزایش راندمان بودند (می‌توان گفت همه‌چیز در افزایش بهره وری نیروی انسانی خلاصه می‌شد).

نگاه مدیریت تیلوری به منابع انسانی

کارسنجی و زمان سنجی میراث آن دوره از مدیریت است.

مهندسان مکانیک که در آن سالها به صورت گسترده وارد حوزه مدیریت شدند، کوشیدند به همان شیوه‌ای که حداکثر خروجی را از موتور خودرو می‌گرفتند، حداکثر خروجی را از کارکنان یک سازمان هم بگیرند.

کم و زیاد کردن نور، تغییر موقعیت و ارتفاع میزها، تغییر چیدمان نشستن کارکنان و جابجایی چیدمان دستگاه‌ها در کارخانه‌ها، تغییر ساعت کار و ساعت غذا خوردن و همه‌ی کارهای مشابه، آزمایش‌هایی بودکه در آن سالها رایج بود تا نقطه‌ی بهینه‌ی کارکرد کارگران یک سازمان مشخص شود.

در آن زمان، نیروی انسانی در کارخانه‌ها چیزی شبیه نیروی بخار در لوکوموتیو‌ها فرض می‌شد و حقوق ودستمزد و پاداش و مزایا، چیزی شبیه زغالی که داخل کوره ریخته می‌شد تا نیروی محرکه لوکوموتیوتامین شود و زودتر به مقصد برسد!

آن زمان کار در معدن یا حتی خط تولید کارخانه‌ها، کاری فیزیکی و تقریباً غیر تخصصی بود. چیزی به نام شرح شغل معنا نداشت و مفاهیمی مانند شایستگیهای کلیدی کارکنان هم خلق نشده بودند.

کارگر جدید به مجموعه اضافه می‌شد و به دلیل سادگی فعالیت‌ها، در مدت زمان کمی فرایند کار را یادمی‌گرفت و جایگزین کارگران قدیمی می‌شد.

کارگری با سی سال تجربه، در واقع یک ماه تجربه داشت که آن را سیصد و شصت بار تکرار کرده بود!

طبیعی است که ماندگاری کارگران و نیروی انسانی در آن شرایط، دغدغه‌ی مدیران نبود. مهم این بود که هر کارگری، در مدتی که مشغول به فعالیت است، حداکثر خروجی را داشته باشد.

 

جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست

پیاده سازی مدیریت منابع انسانی

 پیاده سازی مدیریت منابع انسانی

چکیده

زمینه و هدف

مدیریت منابع انسانی با ایجاد آگاهی و تعامل میان کارکنان سازمان در خصوص محیط و عوامل محیطی، به‌گونه‌ای رفتار آن‌ها را هدایت می‌کند که به وظایف و تعهداتشان در قبال محیط زیست عمل کنند. هدف از انجام این پژوهش، ارائه الگویی برای شناسایی ابعاد و اقدامات مؤثر در پیاده‌سازی مدیریت منابع انسانی یارا مشاور با استفاده از رویکرد ترکیبی دلفی فازی و معادلات ساختاری بود.

این پژوهش ترکیبی، با اتخاذ رهیافت حقوق مدنی و خدمات دولتی نوین، در مرحله نخست، پس از انجام ۱۱ مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با خبرگان، الگوی مدیریت منابع انسانی الکترونیکی را بر اساس راهبرد پژوهش کیفی و با استفاده از نرم‌افزار کدگذاری MAXQDA مدل­‌سازی کرده و سپس در مرحله دوم، روابط بین عناصر نظریه با استفاده از نرم‌افزار Smart PLS2 در معرض آزمون کمّی قرار گرفته است. بنابراین، هدف پژوهش حاضر طراحی الگوی پیاده‌سازی مدیریت منابع انسانی الکترونیکی در وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات است و در این راستا، متناسب با طرح ساختارمند  «اشترواس و کوربین» پنج فرضیه تنظیم و آزمون گردید. تحلیل داده‌­ها در روش کمّی مبیّن آن است که فشارهای ناشی از سیاست‌­های نظام و ضرورت همگامی با دیدگاه‌های روز جهانی در میل به به‌کارگیری مدیریت منابع انسانی الکترونیکی اثر معناداری دارد.

از بین شرایط زمینه‌ای کشور، ملاحظات سازوکارهای ساختاری کلان، ملاحظات بازیگران، ملاحظات حاکمیتی در اتخاذ راهبرد خدمات دولتی نوین اثر معنا‌داری دارد و از آن طریق موجب پیامدهای حاصل از اجرای آن در سازمان‌های دولتی می‌شود و بر آن مؤثر است. یافته‌­های پژوهش نشان می‌دهد که مدیریت منابع انسانی الکترونیکی تأثیر مثبت و معناداری در اتخاذ راهبرد خدمات دولتی نوین ندارد و در کشور ما اگرچه با تحولات گسترده و روند توسعه سیاسی اخیر تا حدودی خلأ موجود بین تدوین‌کنندگان خط ‌مشی عمومی، مجریان نظام، و مردم برطرف شده، اما هنوز راه طولانی در پیش است.

  جهت اطلاعات بیشتر لطفا با شماره ذیل تماس حاصل فرمایید .

  09129267044 خانم شاکر دوست